• Lut

In verbinding blijven bij verandering

Bijgewerkt: 9 feb 2019

Een paar jaar geleden was ik in gesprek met mijn manager die de contouren van zijn nieuwe reorganisatie uit de doeken deed. Hij beschreef gepassioneerd hoe het resultaat ervan meer wendbaarheid en efficiëntie zou teweeg brengen, alsook beter zou tegemoet komen aan de behoeften van de klant. Ik luisterde geboeid want zijn discours klonk goed en zijn argumenten waren overtuigend. En eerlijk, wie kan tegen optimalisatie, efficiëntie en evolutie zijn? Toen ik echter de vraag stelde wat het voor de mensen in het team zou betekenen, kwam de aap uit de mouw. Er moest “gedownsized” worden en vooral; er werd getwijfeld of de mensen voldoende “mee waren” in de nieuwe mindset en of ze over de nodige competenties beschikten in hun evoluerende rol. Een selectieronde zou vooral peilen naar de motivatie om in hun nieuwe rol te stappen als naar hun bereidheid om te leren en oh ja … ook in hoeverre ze bereid waren de dingen (quasi) niet meer te doen die ze voorheen het liefst deden, waar ze goed in waren en wat hen eigenlijk ooit voor die job had doen kiezen. Wat als een veelbelovend gesprek begon, draaide voor mij uit op een verhaal met aangekondigde rouw.


De meeste veranderingen hebben elementen in zich die mensen uitnodigen tot het herbekijken van hun rol, hun motivatie, hun competenties. Op zijn minst leidt dat tot reflectie en dialoog. Vooraleer echter mensen bereid zijn of in staat zijn om in een nieuw verhaal kunnen stappen, dienen ze ook afscheid te nemen. En hoewel een mensenleven een aaneenrijging is van herhaalde keren afscheid nemen, blijft het voor ieder van ons een serieuze uitdaging om elke keer opnieuw succesvol de verschillende fasen van afscheid en rouw te doorlopen.


Hoe beter we dit kunnen, hoe groter onze veerkracht en ons vermogen ons opnieuw aan mensen, doelen en een organisatie te binden. G. Kohlrieser (*1944), auteur van o.m. “Hostage at the table “ (2006)and “Care to dare” (2012) geeft wereldwijd seminaries over leiderschap vanuit verbinding. Volgens hem kunnen leiders hun medewerkers alleen uitdagen (‘dare’) om hun maximale potentieel te bereiken, wanneer ze goed genoeg voor hun medewerkers zorgen (‘care’). Om dat te kunnen dienen ze vrij te zijn en niet gegijzeld door een ander, een gebeurtenis uit het verleden of zichzelf.


In zijn werk maakt hij veelvuldig gebruik van de verbindingscirkel. Het is een basaal concept dat ons veel leert over de motivatie van de mens. Het beschrijft hoe iedere relatie die we hebben het patroon volgt van de verbindingscirkel. Zelfs in een zakelijke context volgen de interacties die we met elkaar hebben de fasen van hechting, verbinding, scheiding en rouw.


1.Hechting is een proces van nabijheid scheppen en connectie maken. Wanneer er nabijheid is , kunnen mensen een gevoel van steun ervaren. Het hart van elke gezonde groep ligt in de intensiteit van de hechting tussen de mensen onderling en hun hechting aan de doelstellingen van de organisatie. Dit kan gemeten worden aan de mate van emotionele betrokkenheid.


2.Verbinding is de emotionele uitwisseling , een uitwisseling van energie die volgt op nabijheid en hechting. Ze is een bron van inspiratie en energie om te durven, te exploreren, risico’s te nemen en naar uitdagingen uit te kijken. Wanneer mensen zich niet verbinden, zijn ze niet werkelijk betrokken bij wat ze doen.


3.Scheiding is een transitie of een verandering van hechting, of een verbreking van het proces van verbinding en hechting. Scheiding kan zich voordoen in de vorm van verandering (change, reorganisatie) , verlies, teleurstelling of frustratie. Zij is het gevolg van een natuurlijk verloop van een relatie (bv opgroeien, slagen voor een diploma) of ze kan onverwacht komen (een overlijden, ongeluk of plotseling leed). Na de scheiding volgt de rouwfase.


4.Rouw. Bij rouw gaat het om het doorlopen van mentale en emotionele stappen van loslaten en afscheid nemen. Een goed doorlopen rouwproces opent het hart voor een nieuwe ontmoeting. De pijn van het verwerken van verlies draagt bij aan de opbouw van onze identiteit en bevordert de mogelijkheid van onze verdere ontwikkeling.


En net daar knelt vaak het schoentje. In bedrijven waar mensen niet belangrijk zijn of als collateral damage gelden bij reorganisaties, is er onvoldoende aandacht voor het afscheid en de rouw. Mensen dienen immers maar te accepteren dat verandering nodig is en “hoeven daar niet zo flauw over te doen”. Er te snel aan voorbij gaan, maakt echter dat mensen stoppen met zich te verbinden. In management termen heet het dan dat mensen weerstand hebben. Dat kan, en … vooral , ze willen au sérieux genomen worden in hun proces.


Pas echt problematisch wordt het wanneer leidinggevenden uit de verbinding stappen. Ze hechten zich enkel nog aan de doelstellingen van de organisatie en niet meer aan de mensen. Ze nemen afstand en slagen er niet meer in hun mensen te motiveren en te inspireren. Het gevolg is dat de betrokkenheid afneemt, alsook het engagement en de veerkracht. Het ziekteverzuim neemt toe, het welzijn neemt af, alsook de productiviteit en de klanttevredenheid.


Ben jij een leider die niet gegijzeld wil worden door de situatie, de ander of jezelf, en graag in verbinding wil blijven, of wil leren hoe je in verbinding kunt verbreken, neem contact met me op. Ik kan je helpen.

54 keer bekeken

Recente blogposts

Alles weergeven
Contact

Moortselestraat 15

9860 Moortsele

België

​​

Tel: +32 473/690399​

Lut.slembrouck@outlook.be

© 2020